Jose Antonio Martínez Cabeza: “El C-212 puso la industria aeronáutica española en un nivel que nunca había tenido. CASA llegó a tener un nombre en el mundo”

Por Alfredo Moralejo Alonso

29 de marzo de 2022

A Jose Antonio Martínez Cabeza (Madrid, 1947) la pasión por las máquinas se la inculcó antes de los siete años su abuelo, un ferroviario que le llevaba a ver las locomotoras de vapor en la estación madrileña de Delicias. Pocos años después, siendo aún niño, veía asombrado los Lockheed Super Constellation de Iberia, “mi avión favorito de toda la vida”, confiesa. Le impresionó cómo aquel aparato era capaz de adentrarse en mitad de una tormenta y salir indemne. Aquella visión acabó de moldear una vocación aeronáutica que le llevó a realizar los estudios de ingeniero aeronáutico en la Escuela Técnica Superior de Ingeniería Aeronáutica (ETSIA) de la Universidad Politécnica de Madrid, donde años más tarde sería profesor. Ya como ingeniero aeronáutico, comenzó su labor en Construcciones Aeronáuticas S.A. (CASA) donde pasó toda su vida profesional y vivió la integración en EADS y Airbus, hasta que se jubiló o, como Jose Antonio puntualiza, “me jubilaron”.

Además, este ingeniero es un estudioso y divulgador de la historia de la industria aeronáutica española. Es Miembro de Número del Consejo Asesor del SHYCEA (Servicio Histórico y Cultural del Ejército del Aire), miembro de The Planetary Society y Senior Member del American Institute of Aeronautics and Astronautics (AIAA). A través de sus libros y artículos nos ofrece una visión privilegiada de los grandes hitos y proyectos de esta industria y de su evolución en el tiempo.

¿Cómo llegaste a CASA?

Acabé la carrera en julio de 1971 y en octubre del mismo año entré en la oficina de proyectos de Construcciones Aeronáuticas. Cuando llegué estaba en marcha la absorción de Hispano Aviación S.A. Debido a este proceso y a las perspectivas de nuevos trabajos en colaboraciones internacionales en las que España estaba empezando a participar, se estaba incorporando bastante gente a la empresa. De mi promoción entramos 12 ingenieros. Otros fueron a Iberia, algunos al INTA (Instituto Nacional de Técnica Aeroespacial)  y algunos decidieron iniciar la carrera militar como ingenieros del cuerpo de ingenieros aeronáuticos del Ejército del Aire. Fui el único a quien le preguntaron si quería ir a la oficina de proyectos o a fabricación y, como me gustaba todo lo que se refería a los proyectos aeronáuticos, elegí proyectos. El resto de compañeros pasó a fabricación.

¿Era complicado entrar en aquel momento?

No se requería más que tener el título. Si estabas titulado como ingeniero aeronáutico, se suponía que ya sabías lo que necesitabas saber.

Creo que CASA se encontraba en mitad de un proceso de modernización que había empezado en los años cincuenta con los mantenimientos a los aviones de las Fuerzas Aéreas Estadounidenses (USAF). ¿Cómo llega CASA a convertirse en uno de los contratistas de referencia para los norteamericanos?

Es importante entender el contexto. Acabada la Guerra Civil, el Ejército del Aire había contratado a CASA la fabricación de una serie de aviones de diseño alemán bajo licencia. Eran Junkers 52, Heinkel 111, etc… Llegó la Segunda Guerra Mundial y las esperanzas que se habían puesto en que Italia y Alemania ayudarían a construir una industria aeronáutica española se vinieron abajo. Además llegó el aislamiento internacional de España. Aquello dio origen a la creación de una política de prototipos dentro de una filosofía de autarquía a ultranza. El objetivo era que las empresas nacionales desarrollaran nuevos modelos de aviones que podrían sustituir los de diseño extranjero. Esa política podía tener su sentido durante la guerra y en la etapa de aislamiento pero, una vez que la ONU se abre a España, cabía la posibilidad de importar modelos del exterior. Por alguna extraña razón, no obstante, el Ministerio del Aire seguía empecinado en la política de autarquía.

Lo cierto es que la política de prototipos en CASA dio origen a tres modelos de aeronaves de transporte, los C-201, C-202 y C-207, pero los resultados decepcionaron al Ministerio del Aire y decidió cambiar de estrategia. En 1953 se firman los convenios hispano-norteamericanos, lo que abría la puerta a productos de EEUU. Ese hecho acabó de dar la puntilla a los prototipos y aquella política desapareció sin hacer ruido y sin dejar rastro. Fue un golpe duro para las expectativas de las empresas aeronáuticas españolas ya que les complicaba vender sus productos para el Ejército del Aire y tuvieron que buscarse la vida por otros caminos. Uno de esos caminos consistió precisamente en realizar el mantenimiento de aviones estadounidenses. Hubo mucho debate entre el ministerio y las empresas y finalmente CASA se quedó sola en estos mantenimientos.

Lo primero era ganar prestigio de cara a la USAF y a la administración americana porque CASA era una gran desconocida y se dudaba mucho de la capacidad de la industria española, en parte fundadamente. Ortiz Echagüe, presidente de la compañía en ese momento, se movió y consiguió un primer contrato de mantenimiento de unos pocos C-47 de los que la USAF tenía destacados en Europa. Él dijo que en aquella operación había mucho que ganar y poco que perder por lo que se presentó un presupuesto para ese proyecto a precio de coste. Se ganó el contrato y el trabajo se hizo bien e incluso antes de fecha. El resultado gustó mucho a la USAF y empezaron a mandar contratos, cada vez más. CASA se convirtió en un pilar para el mantenimiento de los aviones militares americanos en Europa. Hubo que hacer grandes inversiones y aumentar mucho las instalaciones de Getafe para poder tener la gran cantidad de aparatos que pasaron por allí. Aquello aportó dinero y muchos conocimientos, de eso no cabe la menor duda.

¿Qué tipo de conocimientos?

Debemos entender la labor de mantenimiento que se hacía en Getafe. Los aviones, algunos de los más modernos del mundo, se abrían totalmente, se desmontaban, se revisaban todas las instalaciones, los motores, la aviónica, etc… Una vez revisados, se probaban y se realizaban los vuelos de aceptación. Veíamos de qué manera estaban construidos aquellos aviones, sus soluciones estructurales, elementos constructivos como flaps, alerones, trenes de aterrizajes y todos los sistemas, como el de combustible, el eléctrico o el hidráulico. Se ganó mucha experiencia en esos terrenos, una experiencia global. No se puede decir que nos especializamos en alguna parte concreta, era un conocimiento global sobre lo que era el diseño y la estructura de un avión moderno. Eso, indudablemente facilitó las cosas a la hora de fabricar el F-5.

“Los trabajos de mantenimiento de la USAF dejaron un conocimiento global sobre lo que era el diseño y la estructura de un avión moderno”

La construcción de los 70 Northrop F-5 que el Ejército del Aire compró entre 1965 y 1970 supuso el siguiente salto importante en CASA, ¿cierto?

Aquello modernizó totalmente la fabricación de aviones en CASA. En la elaboración del F-5 había que construir muchos elementos. Para ello hubo que comprar nuevas maquinarias, construir nuevas instalaciones y aprender nuevas tecnologías como el fresado químico o el trabajo con materiales compuestos como el nido de abeja, los encolados mecánicos o los adhesivos. Trabajadores de la empresa estuvieron en Northrop para aprender y siempre hubo gente de Northrop aquí. Para todo ayudaron los americanos: asistencia técnica, ayuda técnica y económica para conseguir la maquinaria y los materiales necesarios.

¿Qué interés tenía la empresa Northrop en ayudar a CASA a fabricar sus aviones?, ¿buscaba influir en la elección de su avión frente a otros modelos?

Desde luego. De hecho Northrop participó en el capital de CASA hasta casi un 25% del total y eso, indudablemente, tuvo que ver con el contrato del F-5. El interés de Northrop no era altruista. Por otro lado, Northrop sabía que se estaba a punto de fusionar la industria aeronáutica española y que CASA iba a absorber Hispano Aviación y ENMASA. En mi opinión, probablemente creían que invertir en CASA era una buena oportunidad de cara a obtener futuros dividendos.

¿Le costó al personal de CASA absorber los nuevos conocimientos que trajeron todas estas actividades?

No creo que costase más de lo normal. La ciencia y el saber no se aprenden gratis, hay que trabajarlo. Pero si algo ha distinguido a CASA, es que siempre ha tenido un personal muy bueno. Tenía una escuela de aprendices que era una fuente de grandes profesionales. Yo tuve la suerte de tener trabajando conmigo delineantes e ingenieros técnicos asimilados que provenían de allí y eran trabajadores perfectamente formados, profesionales estupendos. Tenían una iniciativa y una formación que era imposible encontrar en gente de la calle. Era una escuela en la que los chavales se formaban con profesores que eran gente de CASA. Se establecía un contacto muy estrecho, a los chicos los tenían en clase y luego en la cadena de montaje o con la maquinaria. Eso dio promociones de muy buenos profesionales. Años después cerraron la escuela de aprendices porque pensaron que no era rentable y que con lo que podían traer de fuera era suficiente. A mí, personalmente, me pareció una barbaridad. Creo que esas decisiones las tomaba gente que no estaba al pie del cañón. Más tarde, yo formé parte de un tribunal de oposición para candidatos externos que querían entrar en CASA y había una gran diferencia, supuso un salto atrás. Se adaptaban razonablemente bien porque se les apoyaba y ellos ponían interés en ponerse al día, pero había mucha diferencia.

¿Fue tan importante la producción del F-5 para la oficina de proyectos como lo fue para el área de fabricación?

No, aquel avión dejó muchos conocimientos para producción pero no tanto para la oficina de proyectos. En aquella misma época, los años 60, CASA también colaboró con la empresa alemana HFB (Hamburger Flugzeugbau) primero en el desarrollo de un nuevo prototipo C-209 y sobre todo más tarde en el diseño del HFB 320 Hansa Jet. Ese proyecto dejó muchos conocimientos para el área de proyectos y de paso para el INTA.

¿En qué comenzaste a trabajar al incorporarte a CASA?

Proyectos era entonces un departamento muy pequeño, casi un grupo de amigos. Seríamos ciento y pico personas, la mayoría delineantes. En primer lugar, me dediqué a la certificación de la preserie del C-212 que era necesaria tras aumentar el peso máximo del avión de 6000 a 6300 kg. Ese cambio hacía necesario volver a hacer los cálculos estructurales.

Poco tiempo después, me cabe el honor y la alegría de haber creado un pequeño departamento de diseño de interiores para el C-212. En la empresa, este aspecto estaba abandonado y yo fui pionero en el diseño de interiores de los aviones tanto civiles como militares.

¿Ese departamento no había sido necesario antes del Aviocar?

No, inicialmente se diseñó para el Ministerio del Aire. En los contratos con el ejército por aquella época se acordaba un interior muy sencillo revestido de guateado y un aislamiento termoacústico industrial prácticamente inútil. Cuando se comenzó a considerar otro tipo de clientes esto ya no era suficiente. Poco tiempo después se vendieron unos aviones a la empresa indonesia Pelita y pidieron crear un interior civil para pasajeros. Contrataron a una pequeña compañía francesa que diseñó apresuradamente un interior muy sencillo que fue aceptado por el cliente pero puso de manifiesto que si queríamos entrar en el mercado civil teníamos que trabajar en un diseño interior mucho mejor.

En 1972 Boeing había vendido una serie de aviones B-727 a Iberia. Esta venta llevaba asociada una serie de contrapartidas industriales y ayudas a las empresas españolas. Entre ellas constaban la fabricación de algunos elementos para Boeing y estancias de formación a ingenieros. Además, se aprovechó para pedir que nos ayudasen en el diseño de un interior civil para nuestro avión y en octubre de 1977 me enviaron a las instalaciones de su sede en Seattle. Allí, tras resolver algunos malentendidos y debatir mucho sobre el tipo de colaboración que nos iban a ofrecer, lo único que conseguimos es que nos dejaran visitar sus factorías en Renton y Everett durante dos días. Además se comprometieron a compartir con nosotros las especificaciones de materiales u otros elementos que les solicitásemos y a suministrarnos los materiales necesarios cuando nosotros hubiéramos desarrollado el diseño. Con ese pequeño bagaje, que consistía en unas fotocopias y lo que pudimos ver de sus aviones en las líneas de montaje, un equipo de cuatro personas desarrollamos un interior de manera autodidacta. Lo hicimos con penurias en cuanto a recursos y mucha dificultad por las dudas y los cambios de prioridades de la dirección. En ocasiones era descorazonador.

Al final, ¿salió adelante?

En 1979, cuando parecía que podía cancelarse apareció John P. McNamara, un hombre de negocios americano que tenía la intención de hacerse distribuidor del Aviocar en EEUU. Aprovechando que CASA había conseguido la certificación americana de la la FAA (Federal Aviation Administration) y que el Congreso de aquel país había aprobado la liberalización del transporte aéreo en 1978, él creía que podía vender allí nuestro avión para uso civil. McNamara visitó la factoría de Sevilla para ver la cadena de montaje y le enseñaron los aviones que se estaban ensamblando para el Ejército del Aire. Él los vio y se quejó porque un avión con ese interior no se vendería en el mercado americano. Casualmente, en un avión arrinconado en la cadena de montaje estaban montando el interior que, con grandes dificultades, habíamos ido desarrollando y cuyas piezas se habían fabricado en Getafe. Estaba montada el 20% de la cabina con aquellos paneles. Él lo vio, se sorprendió y rápidamente dijo que ese era el avión que quería. Entonces se montó el zafarrancho de combate y nos tocó trabajar a toda prisa para terminar el proyecto.

Deduzco que ese cambio legal en EEUU fue muy importante para el futuro del C-212

Naturalmente. Cuando se certificó el avión en 1976, que requirió de miles de horas y mucho trabajo, había expectativas de poder vender en el mercado americano pero hasta la liberalización solamente se había vendido un avión en Alaska.

La nueva normativa hizo posible una bajada de tarifas e incrementar el transporte aéreo en aquel país. Surgieron nuevas compañías que podían hacer operaciones más sencillas y comenzaron a operar unos vuelos destinados a recoger pasajeros en los grandes aeropuertos y distribuirlos a los pequeños aeropuertos locales y regionales. Para ellos el C-212 era un avión ideal por tamaño (unos 20 pasajeros), sencillez y por disponer de certificado FAA. Esa situación aportó un montón de ventas a través de McNamara que finalmente se estableció como distribuidor. Además, atrajo otras ventas en base al prestigio que suponía vender el avión en un mercado tan exigente como aquel.

En conclusión, si no hubiera sido por aquella peripecia del diseño interior, no hubiéramos llegado a los casi 500 aviones vendidos.

“Si no hubiera sido por aquella peripecia del diseño interior, no hubierámos llegado a los casi 500 aviones vendidos.”

¿Qué otros aspectos técnicos contribuyeron a su éxito comercial?

Está clarísimo, la simplicidad y la versatilidad. Simplicidad porque era un avión muy fácil de mantener en cualquier sitio, repararlo era muy sencillo. Y la versatilidad porque valía para todo. Además la robustez y la capacidad de despegar y aterrizar en pistas pequeñas y poco preparadas fueron muy importantes. Permitían entrar en terrenos no preparados, en espacios muy cortos de terreno y operar en sitios donde otros no operaban. En las giras que se hicieron con el C-212 se llegó a lugares montañosos, terrenos embarrados, pedregosos, etc… condiciones en las otros no se atrevían a aterrizar o despegar.

Desde el punto de vista de diseño y de la oficina de proyectos, ¿cuáles fueron las dificultades de este aparato?

Como hemos hablado, se diseñó sobre la premisa de hacer un avión versátil, sencillo de reparar y económico ya que el ministerio había puesto un coste máximo. Para conseguir esos objetivos hubo que acudir a la técnica de conformado de chapa para piezas que podrían haberse hecho mecanizadas de manera más sencilla, pero que hubieran sido más caras. Desde el punto de vista de diseño, eso requería mucho ingenio. Con el tiempo, la situación iría cambiando y en la evolución posterior del avión se fueron añadiendo piezas mecanizadas.

En el diseño inicial tampoco se utilizaron materiales compuestos aunque ya se conocían en CASA de la mano del F-5. Solo se hizo una pieza de material compuesto, el radomo del morro (la punta delantera) y la hicieron en el taller a escondidas de Ricardo Valle, el director de proyectos, a quien no le gustaban aquellos materiales. Una vez hecha la pieza en la fábrica, se la enseñaron y él lo aceptó a regañadientes. Esa fue la primera pieza de fibra de vidrio que tuvo el C-212. Con el paso de los años se introdujeron muchos elementos de materiales compuestos. En ese sentido, yo pude ser pionero ya que el interior que nosotros diseñamos cuando volvimos de Boeing estaba formado por paneles de preimpregnados, nido de abeja, piezas de termoplástico y policarbonato. Hubo ciertas reticencias, pero salió adelante.

Esa anécdota de Ricardo Valle, ¿es una muestra de salto generacional entre la “vieja escuela” y nuevas técnicas?

A mi modesto entender, sí. Él era extraordinario, un fenómeno como ingeniero. Tenía una visión excepcional de los aviones y de las estructuras aeronáuticas pero nunca creyó en aquellos materiales modernos. Recuerdo que años después, ya jubilado, nos visitó junto con Jose María Román, también jubilado y que había sido jefe de fabricación. Este le enseñó una pieza de la cola del Airbus A320 que teníamos hecha en materiales compuestos afirmando que eso era el futuro. “Eso tengo yo que verlo”, respondió todavía Ricardo.

La versatilidad del C-212 que comentabas supuso que hubiese muchas versiones distintas del avión. Entiendo que esto sería un trabajo extra para la oficina de proyectos

Es cierto. Lo habitual en un contrato de aviones es que el fabricante admite cambios de elementos que sean fáciles de adaptar, detalles. Cuando se solicitan cambios importantes que conllevan cambios en la estructura, en la aviónica, etc… la oficina de proyectos valora el coste de esos cambios y el proyecto de adaptación solo se realiza si la compra lo hace rentable. Esa política no se siguió en CASA y la Subdirección Comercial a veces aceptaba cambios que aportaban 1500 horas de trabajo de la oficina de proyectos por vender un solo avión. En los años 80 había unas muñecas que se llamaban “repollo” y cuyo eslogan decía: “no hay dos iguales”. Al C-212 le llamábamos el avión repollo porque cumplía esa frase. Lo cierto es que en aquel debate de versiones y personalizaciones nos tiramos mucho tiempo y estuvimos años trabajando en una situación de emergencia.

Aquella Subdirección General Comercial, responsable de ventas, fue otra de las novedades derivadas del éxito del C-212, ¿cómo se formó?

Como parte de los acuerdos de compensaciones por la venta de los Boeing B-727 a Iberia en 1972, algunos ingenieros jóvenes recién incorporados a CASA se formaron durante dos años en el área comercial de Boeing. Cuando volvieron, ellos fueron los encargados de organizar la subdirección comercial de la compañía. No tenían experiencia anterior, frente al personal comercial de Boeing que lo formaba gente veterana, y cuando llegaron a España tuvieron que partir de cero. Traían el balance de conocimientos de Boeing pero tuvieron que cambiar de mentalidad y empezar a pensar en CASA y montar una dirección comercial a su nivel. Ellos han sido los padres del área comercial de la empresa, gente como Pablo Bergia o Juan Alonso Castro a quienes considero compañeros y amigos. Ellos lo crearon con sus virtudes y sus defectos, no les ayudó nadie.

¿Cuáles fueron esas virtudes y esos defectos?

Mayoritariamente fue positivo, aunque claro tuvo sus luces y sus sombras, como en cualquier actividad de la vida.

Gracias a ellos se empezaron a vender aviones y el C-212 llegó a ser lo que ha sido. Lo negativo es que quizás se vendieron aviones aceptando condiciones de los clientes que suponían una cantidad de trabajo para el que no estábamos dimensionados. Normalmente, eran encargos pequeños y por ese camino de aceptar ventas tuvimos conflictos y dificultades. A veces nos preguntábamos si merecía la pena. Visto ahora, con décadas de distancia y cuando vemos lo que ha sido el C-212 y el lugar que ocupa en la aviación mundial pienso que, indudablemente, mereció la pena. Puso a España, a la industria aeronáutica española, en un nivel que nunca había tenido. Construcciones Aeronáuticas llegó a tener un prestigio bastante grande en el concierto de industrias internacionales y llegó a colaborar en proyectos espaciales y de aviones con las empresas aeronáuticas más importantes. Llegó a tener un nombre en el mundo.

¿Crees que CASA recibió apoyo político e institucional?

Hubo apoyo en el sentido de que el INI estuvo financiando y apoyando a CASA durante mucho tiempo. A mediados de los años ochenta, la compañía tenía una situación financiera muy difícil, estuvo al borde de la quiebra. Si hubiera sido una empresa privada probablemente hubiera quebrado. Cuando el boom del Aviocar pasó, porque la competencia no se quedó de brazos cruzados y empezó a sacar aviones que eran mejores, CASA se vio en la necesidad de lanzar un nuevo modelo. Lo desarrolló en colaboración con Indonesia, el CN-235. Todo eso derivó en una situación económica complicada que se pudo resolver gracias al apoyo del INI, a apretarnos el cinturón y a llegar a nuevos acuerdos internacionales.

¿Dirías que las cosas se hicieron bien?

Hubo de todo. Se produjo un cambio estructural de la empresa. Hasta 1971 o 1972, la división de proyectos era considerada algo así como dios en la empresa. Nadie ponía en duda lo que salía de allí, simplemente se acataba. La palabra de proyectos y, como su máximo responsable, la de Ricardo Valle Benítez era artículo de fe. Cuando se reestructura la empresa, surgen los nuevos departamentos como postventa o la subdirección comercial y también se creó un departamento de ensayos en vuelo. Eso supuso un caballo de batalla para proyectos. Hasta entonces los ensayos en vuelo los había organizado proyectos. La creación de la nueva división sacó a los pilotos y la organización de las pruebas de la oficina de proyectos. Esto causó conflictos y, junto a otros cambios de la empresa, hizo evolucionar a proyectos. Por otro lado, hasta mediados de los 80 hubo una gran reticencia a aumentar la plantilla. Mientras el trabajo crecía de forma exponencial, la plantilla hubo años que estuvo estancada. Todo ese tipo de cosas suponía un cambio de mentalidad y creaba mal ambiente. En esa época yo tenía un equipo de 30 personas y aún con ese equipo no dábamos abasto. Y no solo por la cantidad de actividad sino también por problemas de organización y cambios de opiniones o prioridades que venían de arriba. Eso por un lado desmotivaba a la gente y por otro la eficiencia caía a plomo. En vez de ser conscientes de aquello, se culpaba a los trabajadores de que no trabajaban bien. No era así. Menos aún cuando, debido a las presiones sindicales y a los convenios colectivos, tampoco estaba en nuestra mano recompensar económicamente a aquellos que trabajaban más o mejor. No podíamos. Aquel sistema de trabajo se mantuvo durante años y para mí fue muy frustrante. Tenía la extraña sensación de trabajar en lo que me gustaba y lo que había querido toda la vida, porque los aviones me habían gustado desde niño, pero aquella situación a veces me desmotivaba absolutamente. Esa es una realidad que yo he vivido y creo que otros muchos te dirían exactamente lo mismo. En CASA se hicieron muchas cosas bien pero, otras no tanto.

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